کسب و کار
به یک واحد سازمانی که استراتژی مشخص و مدیری مسئولیت‌پذیر درزمینهٔ فروش و سودآوری دارد (یا باید داشته باشد) گفته می‌شود. یک سازمان واحدهای کسب‌وکار متعددی می‌تواند داشته باشد که به‌صورت افقی یا عمودی با یکدیگر ارتباط دارند.
برای مثال، HP کسب‌وکاری است که باید جهت‌گیری‌های استراتژیک خود را برای مقدار زیادی محصول که در آن فعالیت می‌کند تعیین کند. و هر بازار محصولی، عموماً استراتژی کسب‌وکار خود را دارد.
برای مثال، فورد کسب‌وکارهای خود را بر اساس مناطق جغرافیایی نظیر انگلستان و چین، بر اساس خود شرکت فورد و بر اساس مدیریت برندها و زیر برندها تعریف کرده است.
درواقع کسب‌وکاری چندگانه در بیشتر موارد به استراتژی‌های کسب‌وکار چندلایه نیاز دارند. برای فورد حداقل ۵ لایه لازم است. اولین لایه برای سطح مدل است مثل فراری‌ها. دومین لایه، استراتژی بازار محصولاتی نظیر فورد در ایالات‌متحده، فورد شاسی‌بلند و ماشین‌های فورد در انگلستان خواهد بود. سومین استراتژی را می‌تواند برای یک اجتماع جغرافیایی همچون کامیون‌های فورد در سرتاسر جهان در نظر گرفت. چهارمین لایه به بزرگ‌ترین محصولات فورد مانند اتومبیل‌های فورد در دنیا اختصاص دارد و آخرین لایه متعلق به فورد به عنوان یک بنگاه مادر خواهد بود. هر یک از این استراتژی‌ها با افزایش گستره هرچه بیشتر جنبه عمومی پیدا خواهند کرد.
میل نزدیکی به جامعه مشتریان، توسعه کسب‌وکار در مناطق مختلف و بازارهای جهانی موجب ایجاد کسب‌وکارهای استراتژیک می‌شود ولی نباید اجازه داد تا تعدد کسب‌وکارها از تأثیر استراتژی‌ها بکاهد و آن‌ها را تبدیل به برنامه‌های فاقد صرفه اقتصادی نماید. نتیجه نهایی، فشار زیاد برای جمع‌کردن کسب‌وکارها درون نهادهای بزرگ‌تر است.
با جمع‌کردن کسب‌وکارها می‌توان از استراتژی‌های بازارهای مشابه، بهره گرفت و هم‌افزایی ایجاد نمود.
کسب وکارهایی که برای توجیه یک استراتژی کوچک هستند لازم است با یکدیگر ترکیب‌شده تا ساختار مدیریت آن‌ها قابل حمایت گردد. البته این کسب‌وکارها برای حفظ صرفه اقتصادی می‌توانند از عوامل اجرایی نظیر نیروی فروش و یا بعضی امکانات بدون ادغام با یکدیگر بهره‌مند شوند.
کسب‌وکارهایی که استراتژی کسب‌وکار و بانک اطلاعات مشاغل کشور را دارند کاندیدای خوبی برای ترکیب و ادغام، اشتراک دانش و هم‌افزایی بین واحدهای کسب‌وکار هستند. با این کار به کاهش هزینه‌ها کمک کرده و سرمایه ارزشمندی ایجاد می‌کنید.
اولین مفهوم استراتژیک که به آن پرداخته‌ایم ارزش آفرینی است. معمولاً در سرفصل‌های آموزش مدیریت، آن‌چنان که شایسته است، به بحث ارزش و اهمیت ارزش آفرینی توجه نمی‌شود و این موضوع، میان درس‌های مختلف سرگردان است.
گاهی اوقات، ارزش را به عنوان یکی از مفاهیم مدیریت استراتژیک آموزش می‌دهند. گاهی هم، آن را زیرمجموعه‌ای از درس مدیریت بازاریابی در نظر می‌گیرند.
اخیراً که کارآفرینی و فعالیت‌های استارت‌آپ‌ها هم رواج بیشتری پیدا کرده، ارزش و ارزش آفرینی به زیرمجموعه‌ای از بحث مدل کسب و کار تبدیل شده است.
ما برای این‌که به این سردرگمی شناخته‌شده در دانشگاه‌ها و مراکز آموزشی گرفتار نشویم، بر خلاف عرف رایج در تعیین سرفصل‌های آموزش مدیریت، ارزش آفرینی را به یک مجموعه درس مستقل تبدیل کرده‌ایم و در نخستین گام برنامه آموزشی خود قرار داده‌ایم، تا پس از آن، در درس‌های دیگر به سادگی به این مفهوم ارجاع دهیم.
استراتژی در نهایت باید شاخص‌های کلیدی عملکرد را بهبود ببخشد. از جمله‌ی این شاخص‌ها، می‌توان به شاخص‌های مالی (مثلاً میزان فروش و سود کسب و کار) و شاخص‌های رضایت مشتری اشاره کرد (که دوام و بقاء کسب و کار را تضمین می‌کند).
اگر کسی بگوید یک استراتژیست حرفهای است و در رأس هر کسب و کاری که قرار می‌گیرد، آن را ورشکست کرده یا مشتریانش را ناراضی کند، بعید است شما حرف او را بپذیرید.
اما دقیقاً چه شاخص‌هایی را باید تعریف کنیم و چگونه بر آن‌ها نظارت داشته باشیم؟ در برنامه ریزی خود، سطح هدف هر شاخص را چگونه تعریف کنیم؟ اگر به هدف نرسیدیم چه باید بکنیم؟
مثلاً آیا همه چیز را می‌توان در شاخص سود خلاصه کرد؟ آیا این باعث نمی‌شود که با اقدام‌های کوته‌نظرانه، سود کسب و کار را در کوتاه‌مدت و میان‌مدت افزایش دهیم و در بلندمدت، کل کارمان را نابود کنیم؟
تعریف شاخص، پایش شاخص‌ها و اصلاح و کنترل آن‌ها، موضوع بسیار مهمی است که تا بر آن مسلط نباشیم، استراتژی برایمان چیزی جز «حرفهای بی‌خاصیت زیبا و خوب» نخواهد بود.
ضمناً ماجرا به همین‌جا تمام نمی‌شود. بعد از تدوین استراتژی و برنامه ریزی استراتژیک، به مرحله‌ی اجرای استراتژی می‌رسید و چگونه باید مطمئن شوید که در اجرا موفق بوده‌اید؟ این‌جا هم بحث کنترل استراتژیک مطرح می‌شود.
با این مقدمه باید به نتیجه رسیده باشید که بدون درک عمیق کنترل و مفاهیم مرتبط با آن، نمی‌توانید ادعا کنید که در استراتژی توانمند هستید.
تفکر استراتژیک
کلمه‌ی استراتژی برای بسیاری از مدیران، برنامه ریزی استراتژیک را تداعی می‌کند: جلسه‌هایی رسمی مکرر با حضور مدیران ارشد که در آن‌ها انبوهی از نمودارها بررسی شده و صورت‌جلسه‌های فراوان تنظیم می‌شود. در نهایت هم، سندی در چند ده یا چندصد برگ تنظیم و صحافی شده و در اختیار مدیران قرار می‌گیرد (و احتمالاً بخش‌هایی از آن به شکل رسمی منتشر می‌شود).
اما بخش مهمی از استراتژی، تفکر استراتژیک است. تفکر استراتژیک شکلی از فکر کردن است که دغدغه‌ی آن، مسائل و موضوعات و اهداف و شاخص‌های کلیدی است.
کسی که تفکر استراتژیک دارد، می‌داند که از بین ده‌ها سوالی که امروز روی میز او وجود دارد، دو یا سه یا چهار سوال است که سرنوشتش را تغییر خواهد داد.
هم‌چنین از بین تمام فرصت‌هایی که پیش روی اوست، فقط می‌توان به چند مورد محدود پرداخت.
به طور کلی، تفکر استراتژیک بر محدودیت منابع تأکید دارد و این‌که ما پیوسته با انتخاب کردن روبرو هستیم. چاره‌ای نداریم جز این‌که منابع خود را به بخشی از مسائل و مشکلات و دغدغه‌ها و اولویت‌ها اختصاص دهیم و طبیعتاً مسائل و مشکلات و دغدغه‌های دیگری را کنار بگذاریم.
ممکن است یک فرد یا یک سازمان، هرگز به سراغ برنامه ریزی استراتژیک و فرایندهای رسمی مدیریت استراتژیک نرود، اما نمی‌تواند از زیر بار تفکر استراتژیک شانه خالی کند.
